Deze blog is de uitwerking van sleutel 4: Ruimte voor eigenaarschap. Uit de reeks: ‘5 Sleutels voor effectieve bijeenkomsten’.

Inspiratie die start bij de leidinggevenden

Ik ontmoet veel bestuurders en leidinggevenden die geïnspireerd zijn door een andere manier van organiseren; waarbij de intentie van onderwijs leidend is voor denken en doen. Voor zowel de plannen die opgesteld worden als voor het dagelijkse gesprek.

Dit bewust leidend maken van de inhoud voor de organisatie van onderwijs, wordt onder andere ondersteund vanuit het gedachtegoed op het gebied van Bewust Organiseren. Denk aan Verdraaide Organisaties van W. Hart, de Golden Cirkel van S. Sinek of de ideeën van J Boonstra en B. Tiggelaar. De bestuurders willen graag deze inspiratie delen met hun achterban. De vraag die bij hen leeft, is hoe zij leidinggevenden en medewerkers zo kunnen faciliteren, dat zij zich samen met de leerlingen en studenten optimaal ontwikkelen. Waarbij de medewerkers zelf aan het stuur staan. Deze vraag was mijn aanleiding om bewust stil te staan bij eigenaarschap en effectieve bijeenkomsten.

 

Inspiratiebijeenkomsten en dan?

Vaak worden als start van deze ontwikkeling bijeenkomsten georganiseerd om samen terug te gaan naar de essentie van onderwijs. Er wordt veel tijd gestoken in het bespreken van visies en het delen van verhalen waardoor deze visies beeldend worden. Daarna wordt het stil. Iedereen gaat weer terug naar de waan van de dag. Met mooie nieuwe posters, beelden, logo’s en aangepaste voortgangrapportages. In de praktijk blijkt het onderwijs geen transformatie te ondergaan. Oude werkwijzen worden vanuit nieuwe woorden geduid. Het leer-werkplezier en het daadwerkelijke effect van onderwijs zijn tijdelijk of minimaal waarneembaar. Veel tijd en geld is geïnvesteerd in een dergelijk traject.

 

Ontzorgen is onteigenen

De reden dat dit soort bijeenkomsten zonder deelnemers worden voorbereid, is doordat leidinggevenden en staf hen willen ontzorgen. Anders krijgen de medewerkers dit er ook nog eens bij. Effect is dat dit ontzorgen het eigenaarschap van hun medewerkers ‘dooft’. De bijeenkomst (inhoud) is niet van de deelnemers. Zij zijn al dan niet verplicht aanwezig en kijken kritisch naar programma en uitvoering. Deze duur bestede tijd moet wel wat gaan opleveren! Hierdoor bereik je niet het optimale effect dat je had willen én kunnen bereiken gezien de (tijds) investering.

Check

‘Kijk’ eens terug naar jullie laatste studiebijeenkomst vanuit onderstaande vragen:

  • Zaten de deelnemers er actief bij (houding/schermen bij de hand/geïnteresseerde gezichten?)
  • Waren doelen vooraf helder en heb je achteraf een meetbaar beeld van de uitkomsten?
  • Ben je ook na acht weken nog tevreden over de opbrengsten?
  • Waarom wel of niet?

 

Medewerkers niet zien

De afgelopen tijd heb ik meerdere workshops en lezingen gegeven waarin ik medewerkers ontmoette die met hun hoofd niet aanwezig waren. Zij besteedden hun tijd liever aan concrete situaties in hun praktijk. Ik zag ook deelnemers die vol enthousiasme meededen. Maar onrustig werden naar het eind van zo’n sessie. Ze wilden de inspiratie zo graag vasthouden en mee terug nemen naar de klas of school. Maar zij realiseerden zich dat zij morgen weer met twee benen in hun dagelijkse praktijk zouden staan. En dat de vele acties hen vlot zouden verleiden om de net opgedane inspiratie te laten vervliegen. Dat zat me niet lekker. Het is fijn om te inspireren en praktische handvatten te bieden. Maar de afstand naar de dagelijkse praktijk bleef daarmee te groot. Daarom ben ik dit soort bijeenkomsten gaan voorbereiden met de deelnemers zelf. Zodat zij hun behoeften terugzagen en vanuit eigenaarschap konden deelnemen.

Medewerkers ‘aanzetten’

Wanneer ik bestuurders en leidinggevenden binnen onderwijs spreek, stellen zij zich vaak de vraag hoe zij hun medewerkers weer ‘aanzetten’. Hiermee bedoelen zij dan dat zij hen graag weer die positie geven waarbinnen zij de ruimte voelen en nemen om zelfbewuste professionele keuzes te maken. Zodat zij vanuit eigenaarschap en passie hun impact op ontwikkeling hebben. Ontwikkeling van onderwijs, de organisatie hiervan. Maar ook schoolontwikkeling en de persoonlijke ontwikkeling.

Doorbreek patronen

Maar de positie geven is niet genoeg. Medewerkers zitten vast in patronen. Soms kiezen ze daar bewust voor omdat het goed voelt, herkenbaar is of omdat zij in ieder geval weten waar ze uitkomen. Soms zijn de patronen diffuus maar hinderen ze wel de stappen vooruit. Het is dan net of zij niet willen zien of horen dat zij daadwerkelijk nu wel de ruimte krijgen voor eigen keuzes of invulling. Of zij zijn zich hier wél bewust van, maar stuiten op weerstand van collega’s. Of op vragen van leidinggevenden, ouders of andere partijen die vanuit de oude, gangbare patronen gesteld worden. Waardoor zij al dan niet bewust terugvallen in de oude werkwijzen.

 

Eigenaarschap is een effect

Kun je medewerkers eigenlijk wel aanzetten? Je kunt onmogelijk alle randvoorwaarden controleren. En al heb je er een heleboel gunstig beïnvloed, dan nog is het aan de persoon zelf om er wat mee te doen. Eigenaarschap is een effect van de ruimte die gecreëerd wordt voor ontwikkeling. En eigenaarschap is afhankelijk van persoonlijk leiderschap.

 

Heeft onderwijs de juiste mindset?

In hoeverre zijn mensen binnen het onderwijs zich bewust van hun cirkel van invloed? Covey benoemt deze cirkel als de binnenste cirkel waarop jij zelf invloed kunt uitoefenen. De cirkel daar omheen is de cirkel van betrokkenheid. Je kunt last hebben van nieuw landelijk beleid, maar als het beïnvloeden van dit beleid niet binnen jouw taakomschrijving valt, geeft jouw betrokkenheid enkel frustratie. Hoe jij met die nieuwe beleid omgaat: accepteren of blijven strijden, dit ligt wel binnen jouw cirkel van invloed. Daar ligt jouw mogelijkheid om keuzes te maken. En zo jouw cirkel van invloed te vergroten. Omdat proactieve mensen vanuit bewuste keuzes meer invloed uitoefenen op hun omgeving dan mensen die strijden tegen items die zich in de cirkel van betrokkenheid bevinden.

 

Gevangen in de verkeerde cirkel

Mijn moeder; een bevlogen groep drie leerkracht, heb ik zien strijden voor haar leerlingen. Zij wilde hen ondersteunen in wat zij nodig hadden om geen achterstand in het leesonderwijs te krijgen. Zij zette zich voor de volle tweehonderd procent voor hen in. Ze zag deze leerlingen, sloot aan bij hun motivatie en droeg ze voor als ze met een test mogelijk verder geholpen konden worden. Haar school had de regel om één leerling per jaar te laten testen. Mijn moeder haalde steeds meer kennis in huis om ook de andere leerlingen verder te helpen; ze ging steeds meer zelf doen.

Knel tussen systeem en leerlingen

En zo kreeg zij haar burn-out. Niet vanwege het werk dat ze zich extra op de hals haalde voor haar leerlingen. Dat gaf haar juist veel voldoening. Het waren de steeds weer terugkerende gesprekken met haar leidinggevende. Omdat zij de normjaartaak overschreed met haar uren. Omdat ze ruimte nodig had voor de inhoud van haar vak en geen ruimte over had voor het organiseren van een avondvierdaagse. Het starre hanteren van de normjaartaak door haar leidinggevende, haar eigen regel ‘trouwheid’, dat stond aan het begin van haar burn-out. Zij kon niet voor zichzelf zeggen; ’Mijn rug op met die regel die voor mij niet het juiste doet’. Ze vrat zich op aan de achterliggende regels maar kon niet vinden hoe ze haar eigen gemoedstoestand daarin kon draaien naar wat zij zelf nodig had. En dit is iets dat ik vaak terugzie in onderwijs. En vanaf een afstandje is dit ook veel makkelijker! Te zien en om erin te adviseren. De afstand waar ik zelf wat aan heb, wordt gevormd door tijd. Wanneer ik zelf ergens energie op verlies, zie ik deze twee cirkels voor mij. Dat geeft mij de mogelijkheid om in mijn eigen mindset iets aan te passen zodat ik weer bewuste keuzes ga maken vanuit mijn cirkel van invloed.

 

Van kaders naar gezamenlijk eigenaarschap

Bestuurders en leidinggevenden verlangen dit ook van hun medewerkers. Dat zij teruggaan naar zichzelf. Naar hun cirkel van invloed. En dat zij van daaruit professionele keuzes maken. Dankzij de ruimere kaders die hen tegenwoordig worden geboden. Dit verlangen wordt vaak in een wens verpakt; “Wij gunnen onze medewerkers hun vak terug. We gaan daarom meer vanuit de inhoud en onze kernwaarden organiseren.” Je kunt je medewerkers niet ‘aanzetten’, je kunt wel wat aan de randvoorwaarden doen. Die ruimere kaders, daar gaat het hier om. Hoe kom je tot díe kaders, die groeiend eigenaarschap stimuleren, maar medewerkers niet laten zwemmen? Dit heeft met het management van verwachtingen te maken. Met het uitspreken van beelden, visies, doelstellingen en wat men waarneemt. En dit kan alleen wanneer medewerkers (én omgeving) hiervoor open staan en zich hieraan willen committeren.

 

Samen verantwoordelijk

Hier lijkt vaak het probleem te zitten. De voorzitter bewaakt in veel gevallen de tijd en het proces van de vergadering. Daarnaast heeft hij of zij ook inhoudelijk een grote inbreng. Zit jij weleens bij een vergadering die niet op tijd start doordat nog niet iedereen aanwezig is? Of ben jij die persoon die nog naar de koffieautomaat loopt als iedereen alweer binnen is? Hoe kom je tot die gezamenlijke verantwoordelijkheid? Voor de tijd en het verloop van een vergadering? Maar ook voor de doorontwikkeling van jullie vak, school, stichting of jouw persoonlijke ontwikkeling? Wanneer ik een docent zijn collega’s hoor bekritiseren, maar verder geen actie zie ondernemen, maar ik me zorgen. De leerlingen worden niet enkel door de prettige docenten gevormd, maar ook door die collega’s die minder goed in hun vel zitten! Deze gezamenlijke verantwoordelijkheid start met de gezamenlijke bewustwording. Die start ik zelf altijd door terug te gaan naar de intentie van onderwijs; dat is waarom medewerkers voor hun vak hebben gekozen! En daar willen ze graag naar terug én verder in investeren. Hoe? Daar heb je de visie voor. De visie op onderwijs, maar ook de visie op ontwikkeling van mens en organisatie. Het één kan niet zonder het ander!

 

Oog voor elkaaroog voor elkaar

Het managementteam dat ik vorig jaar begeleidde naar effectievere bijeenkomsten, was tamelijk verhard naar elkaar. Enkele directeuren spraken elkaar, maar eigenlijk hadden zij allemaal het gevoel alleen te staan in hun werk. ‘Samen leren’, zei ze niets. We hebben geen traject ingezet vanuit het vergroten van vertrouwen en verbinding. In plaats daarvan heb ik de directeuren twee aan twee gevraagd naar de inhoudelijke thema’s die hen bezighielden en waarop zij, in een ideale situatie, met collega’s zouden willen reflecteren. Die thema’s heb ik vervolgens gebruikt om te werken aan de gezamenlijke bewustwording op:

  • De gezamenlijke intentie met onderwijs (belangen/verwachtingen/successen en uitdagingen);
  • Persoonlijke ambities met teams en scholen (belangen/verwachtingen/successen en uitdagingen);
  • Het vergroten van de cirkel van invloed;
  • Oog voor de ander.

Dit team mocht echt meer stilstaan bij de verschillende waarheden die je als groep hebt. En dat dat niets afdoet aan wie iemand is. Zij leerden omgaan met feedback. Door niet direct in de verdediging te schieten, maar door vragen te blijven stellen; vanuit oprechte nieuwsgierigheid naar de ander én zichzelf. Zo groeide de betrokkenheid bij elkaar. Het bewust doorvragen had meer verbinding en begrip voor elkaar tot gevolg. Hierdoor konden keuzes bewuster worden gemaakt. Met inbegrip van een groter draagvlak dan voorheen. En zij stelden een gezamenlijke agendacommissie samen waardoor vergaderingen effectiever vorm werden gegeven.

 

Medewerkers in positie

Wanneer je vergaderingen en bijeenkomsten voorbereidt met medewerkers, laat je zien dat je hen serieus neemt. Dit kost namelijk meer tijd. Je geeft hen ruimte om mee te denken, richting te geven én verder te kijken dan die ene vergadering of studiebijeenkomst. Het borgen van een kernwaarde gebeurt niet in één enkele sessie. Leerkrachten en docenten staan midden in hun praktijk. Zij weten wat er nodig is na de bijeenkomst. Wanneer je een effectieve bijeenkomst wilt, dan is juist dát inzicht een belangrijke om mee te nemen voor tijdens de bijeenkomst.

 

Focus op voor, tijdens én na!

Door medewerkers vooraf meer te betrekken heb je als bijkomend voordeel dat je hierdoor aansluit bij wat hen daadwerkelijk bezighoudt. En bij wat zij nodig hebben om verder te komen. Zij nemen hun praktijk mee. Hierdoor hoef je geen kunstmatige bruggen te slaan tussen theorie, randvoorwaarden en de dagelijkse praktijk. Jij neemt je medewerkers mee in hoe je wilt ontwikkelen door het nu al toe te passen. Op situaties die voorhanden zijn; teamvergaderingen, werkbijeenkomsten, jaarplansessies, noem maar op. Wanneer medewerkers voelen dat deze visie en werkwijze serieus is, gaan zij hun professionele ruimte steeds meer innemen. Je hoeft je niet meer af te vragen hoe je het eigenaarschap kunt vergroten. Dat doen zij namelijk zelf! En zo kom je tot eigenaarschap én effectieve bijeenkomsten!

 

Naomi Klok

onderwijs organisatie ontwikkeling

Zoek jij een frisse, onafhankelijke procesbegeleider die je helpt om met jou jullie effectieve bijeenkomst vorm te geven? Zodat deze écht aansluit bij de medewerkers en zij in hun kracht staan?

Of zoek je een coach om effectief te vergaderen bijvoorbeeld om de rol van voorzitter met plezier en succes vanuit goed leiderschap te vervullen?

Neem contact met me op voor meer informatie!

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *