Herman Finkers als verkoper bij V&D

Standaard oplossing of nadenken over de achterliggende intentie?

En hoeveel ruimte krijgt de medewerker dan?

Deze video gebruik ik wanneer ik bestuurders en leidinggevenden in het onderwijs mag bevragen op de wijze waarop zij hun onderwijs organiseren.

Wat leidt tot de gewenste resultaten en effecten?

Deze Ontwikkelscan geeft inzicht!

 

Besturingsfilosofie mét impact

Veel bestuurders zitten met de vraag hoe zij hun besturingsfilosofie met meer impact kunnen doorvertalen naar de praktijk. Vaak zijn zij bekend met het gedachtegoed rondom Nieuw Organiseren, Rijnlands organiseren en Verdraaide Organisaties. De ambitie om meer vanuit de intentie van onderwijs te besturen en werken is groot. De vraag hoe je dit in de praktijk oppakt, komt steeds vaker op de voorgrond.

 

Besturen op beheersbaarheid

Bestuurders en leidinggevenden in onderwijs hebben de afgelopen decennia metname gestuurd op beheersbaarheid. Deze wijze is geworteld in systemen, patronen, overtuigingen en het werk in de dagelijkse praktijk. De omslag naar een andere manier van organiseren: één die uitgaat van de kracht en talenten binnen de organisatie, is een grote om te maken. Ik zie een verlammende uitwerking op de bestuurlijke ambities en ondersteuning naar de praktijk. Waar begin je? Hoe doe je wat? Hoe ga je om met onzekerheden? En hoe ga je je verantwoorden?

 

Naar veranderen in co-creatie

Zoals A. Wierdsma zegt: “Het veranderen naar Nieuw Organiseren is een oefentraject.”

Je hoeft geen 180 graden om; je werkt vanuit ambities en successen. De trend is om te ontwikkelen vanuit co-creatie. Door de ontwikkeling te verbinden aan de intentie van onderwijs. Door aan te sluiten bij de aanwezige energie ga je ontwikkelen vanúit de praktijk. Dit vraagt om op een andere manier te kijken, denken en doen dan je gewend bent. Er is niets moeilijker dan hier verandering in te brengen!

 

Waar begin je?

Daar waar je nu bent! Door te starten vanuit de wijze waarop je het voor je ziet. Je gaat terug naar jullie intentie van onderwijs versterkt met jouw persoonlijke drijfveren, ambitie of droom! Je maakt deze leidend voor denken en doen. Samen met je collega’s maak je de gezamenlijke waarden tot kompas. Succesvolle organisaties hebben deze besturingsfilosofie met elkaar gemeen. Zij laten zien dat het écht mogelijk is om de werkelijke organisatieopdracht leidend te laten zijn voor alle keuzes, inrichting, e.d. Moet ik het Apple lijstje nog noemen?

 

Hoe dan?

Mijn netwerkpartners en ik zien bestuurders en leidinggevenden worstelen met het bepalen van de volgende stap. Zij voelen de verwachtingen die er zijn, van alle kanten. Zij willen hieraan voldoen en tegelijkertijd ook ruimte maken en geven voor de noodzakelijke ontwikkeling van mens, organisatie én onderwijs. De benodigde ontwikkeling is niet vooraf volledig uit te stippelen. Zij moeten gaan vertrouwen in het proces. In zichzelf, in collega’s, in de omgeving en in de intentie van onderwijs; de werkelijke opgave. Dit maakt deze ontwikkeling tot een spannende uitdaging. Voor alle partijen.

 

Tips

Start met een eerste inzicht op de gebieden:

  1. Wie ben jij en wat drijft jou?
  2. Wat is jouw organisatieopdracht/de intentie van onderwijs?
  3. Waar sta je nu?
  4. Ben je tevreden met wat je in de praktijk terugziet?
  5. Wat zijn de eerste logische stappen?

Kun je hierbij wat hulp gebruiken? Doe dan de Ontwikkelscan.

 

Een concreet hulpmiddel om visie en praktijk te verbinden

Om deze uitdaging inzichtelijker te maken, ontwierp ik samen met netwerkcollega’s en bestuurders in onderwijs de Ontwikkelscan Waar het om draait. Een vragenlijst met tot doel dat je anoniem reflecteert op wie je bent, waar je staat en waar je heen wilt. Vanuit een besturingsfilosofie gericht op ontwikkeling van mens, organisatie én onderwijs. Waarin ook de uitgangspunten van Goed Bestuur zijn opgenomen.

Spiegelscan voor de besturingsfilosofie met impact!

Neem iedereen mee!

Deze Ontwikkelscan dient als hulpmiddel om zowel bestuurders, RvT, leidinggevenden als medewerkers en ouders mee te nemen in deze ontwikkeling. Vanuit het overzicht dat deze scan biedt, wordt duidelijk hoe het zit met de gezamenlijke missie, waarden en leidende principes. In hoeverre deze congruent worden doorgeleefd, voorgeleefd en doorgegeven. Vanuit dit overzicht kun je samen tot de passende vervolgstap komen.

 

Naar een lerende organisatiecultuur waarbinnen passie, impact en ontwikkeling samengaan

Niet alleen bestuurders en leidinggevenden starten door ‘gewoon te doen’. Vanuit deze Spiegelscan kun je ruimte creëren om deze ontwikkeling vanúit de organisatie te starten. Je verbindt besturingsfilosofie aan behoeften en inzichten in de praktijk.

Dit leidt stapsgewijs tot een andere invulling van rollen en ondersteuning omdat de intentie van onderwijs leidend wordt voor denken en doen. De organisatie kantelt naar één waarbij de pijl van binnen naar buiten gaat: er wordt bestuurd en gewerkt vanuit de bedoeling, vanuit gelijkwaardig partnerschap, waardoor er uit onderwijs en ontwikkeling gehaald wordt wat erin zit!

 

En actie

Nieuwsgierig naar jullie passende vervolgstap? Doe de Ontwikkelscan! Doorloop de anonieme vragen. Voer het gesprek met collega’s en omgeving.

Kun je hulp gebruiken om de inzichten uit te diepen en verder aan te scherpen? Neem dan contact op voor een vrijblijvend verhelderend spiegelgesprek.

Spiegelscan Waar 't om draait

 

 

 

Waar ’t om draait
Doen waar je goed in bent en continu blijven ontwikkelen met impact!
Advies, begeleiding en workshops: ontwikkeling van organisatie, mens én onderwijs!
Missie, passie én visie leidend waardoor medewerkers, leerlingen en studenten aanstaan!
We halen uit ons onderwijs wat erin zit!

De kring

Mijn dochter zat nog geen twee maanden op school toen ze thuis ‘jongen-meisje-jongen-meisje’ telde als we met zijn zessen om tafel zaten. Onze verdeling (4-2) is niet gelijk. Dus ze kwam in de knel. En dat frustreerde. Ik vertelde dit met een glimlach aan haar juf en vroeg om welke reden ze eigenlijk zo in de kring zaten. “Omdat ze anders steeds naast hun vaste vriendjes zitten. En zeker met jongens geeft dat veel rumoer.” Mijn dochtertje vond de grote kleuterklas overweldigend en had behoefte aan veiligheid en rust. Ze was niet blij met de (bewegende) jongens waar ze steeds naast moest zitten. Zij zou liever naast haar maatje of andere vriendinnetjes zitten.

De juf dacht vanuit klassenmanagement. Ik zag mijn dochter en de nadruk op jongens/meisjes. De vraag houdt mij bezig hoe deze kring strookt met de visie op ontwikkeling van kinderen. En het beeld op burgerschap waarin het onderwijs hen begeleidt.

 

A new morning; co-create school with children

Ik zag een promotiefilmpje over dit boek en werd direct geraakt. Het boek omschrijft een avontuur om samen met leerlingen, ouders en leerkrachten tot een school te komen waarbij de intentie van onderwijs leidend is. Vanaf de eerste ideeën en voorbereiding tot aan de reacties van de samenleving, de overheid en hoe de kinderen en tieners hun aansluiting vonden bij de vervolgscholen. En dat sluit precies aan bij het actuele thema in onderwijs: hoe sluit je aan bij de ontwikkeling van leerlingen zonder jezelf te verliezen in de systeemfocus?A new morning; Co-create school with children

Bas Rosenbrand neemt je mee in zijn laagdrempelige reflectieve wijze waarop hij effect/handelen verbindt aan de essentie van onderwijs. Hij raakt me in zijn krachtige en kwetsbare visie op ontwikkeling. Krachtig omdat hij tot stand gekomen is vanuit de verbinding van Bas met zichzelf en met zijn omgeving. Kwetsbaar omdat hij je meeneemt in zijn persoonlijke groeitraject. En in de ontwikkeling van de school Iederwijs. A new morning: een inspirerend verhaal!

 

De leerkracht vernieuwd

Wat ik boeiend vind, is hoe duidelijk de directe invloed van leerkrachten op onderwijsvernieuwing te zien is. Door bewust stil te staan bij de impact van dagelijkse activiteiten op de ontwikkeling van leerlingen. En door de omgeving bewust mee deelgenoot te maken van ontwikkeling.

A new morning bevat veel praktische, kleine, herkenbare voorbeelden! Kleine activiteiten waarin je door ‘anders te kijken naar kinderen en jouw rol als leerkracht’, het onderwijs kunt vernieuwen. Die je vanuit jouw eigen cirkel van invloed kunnen oppakken. Bas neemt je steeds mee in zijn laagdrempelige reflectieve wijze waarop je effect/handelen verbindt aan de essentie van onderwijs. Heel inspirerend!

 

Met welke bril kijk jij jouw klas in?

Ben jij benieuwd naar kleine voorbeelden van waaruit jij invloed kunt uitoefenen op onderwijsvernieuwing? Lees dan dit boek: A new morning: co-create school with children!Kring omdat het hoort of omdat het klopt bij de visie op onderwijs?

Wat houd je tegen om ook, vanuit jouw passie en bewuste missie en visie te experimenteren met kleine regeltjes in de klas: jongen-meisje-jongen…?

 

Waar ’t om draait

Doen waar je goed in bent en continu blijven ontwikkelen met impact!
Advies, begeleiding en workshops: organisatieontwikkeling en het nieuwe werken.  Missie, passie én visie leidend waardoor medewerkers, leerlingen en studenten aanstaan! We halen uit ons onderwijs wat erin zit!

Nieuw = oud

We zitten in een oud schoolgebouw. Jaap Peters en ik. Intensief in gesprek over onderwijs en vernieuwing. We brengen Rijnlands organiseren, Nieuw organiseren en het werken vanuit de bedoeling bijeen.

Nieuw = oud, lijkt het soms wel. Dit schoolgebouw is hier een prachtig exemplaar van! Hier werd zo’n 200 jaar geleden lesgegeven aan de kinderen van het dorp. Zonder klassen. Die structuur was nog niet aangebracht in het gebouw vertelde Jaap me. Terwijl de sneeuwvlokken uit de hemel dwarrelen en de eerste sneeuw van dit jaar een feit werd.

Nieuw organiseren

Organiseren door vakmensen

Docenten en leerkrachten staan midden in de leefwereld. Zij hebben het ‘klantcontact’ zoals Jaap dat noemt. Zij weten daardoor het beste wat werkt. Wat er nodig is en wat de effecten zijn van acties. Wanneer zij meer invloed uitoefenen op de organisatie van onderwijs, verbetert niet alleen het onderwijs. Het positieve effect gaat verder dan de effecten op persoonlijke en schoolontwikkeling. Het geeft deze vakmensen ook hun vak, letterlijk, terug! Zij hebben daardoor het gevoel dat zij hun werk weer kunnen doen.

Medewerkers ‘aanzetten’

Wanneer ik onderwijsbestuurders en -leidinggevenden spreek, stellen zij zich vaak de vraag hoe zij hun medewerkers weer aanzetten. Hiermee bedoelen zij dan dat zij hen graag weer die positie geven. Waarbinnen zij de ruimte voelen en nemen om zelfbewuste professionele keuzen te maken. Zodat zij vanuit eigenaarschap en passie hun impact op ontwikkeling hebben. Ontwikkeling van onderwijs, de organisatie hiervan. Maar ook schoolontwikkeling en de persoonlijke ontwikkeling.

Vernieuwing binnen onderwijs

Wat geeft richting?

Uit: Anders Vasthouden, W Hart

Wanneer je het ‘aanzetten’ ziet als sleutel voor ontwikkeling, is de vraag waarop je medewerkers aanzet, een prangende. Tijdens ons gesprek hebben we onze beelden hierover uitgewisseld. De leefwereld is zo complex! Daar spelen zich zoveel zaken rondom diverse belangen af. Het lijkt wel chaos! En hoe kom je dan samen tot een gezamenlijke richting? Die steeds zodoende omschreven en geladen is, dat deze leidend blijft. Ook bij de ingewikkelde vraagstukken waarbinnen organisatiebelangen voor afleiding kunnen zorgen.

De opgave en waarden leidend

Gaaf om elkaar hier zo in te vinden! Om voorbeelden uit te kunnen wisselen. En te verkennen hoe we samen onderwijs en ontwikkeling kunnen helpen in hun complexe opgave. Om door groeien in een volgende stap binnen organisatieontwikkeling: waarbij missie, visie, waarden en leidende principes leidend zijn voor denken en doen. Waardoor ruimte ontstaat voor duurzame ontwikkeling. Met schitterend onderwijs tot gevolg! Onderwijs waarbinnen leerlingen, studenten en medewerkers aanstaan!

 

Waar ’t om draait

Doen waar je goed in bent en continu blijven ontwikkelen met impact!
Advies, begeleiding en workshops: organisatieontwikkeling en het nieuwe werken.  Missie, passie én visie leidend waardoor medewerkers, leerlingen en studenten aanstaan! We halen uit ons onderwijs wat erin zit!

“Je kunt mensen niet laten doen wat ze niet willen.”

Vera Schrijver, sr HR-adviseur bij De BasisFluvius, sprak deze zin uit met een lading die mij triggerde. Een lading waarin een combinatie van verlangen en iets van ongeduld doorklonk.

Vera heeft als drijfveer om de medewerkers hun vak terug te geven. Om ze vanuit de organisatie te faciliteren naar een niveau van professioneel zelfbewustzijn. Naar zelfvertrouwen, ruimte en plezier om voor eigen keuzes, denken en doen te staan. Om vanuit de juiste kaders tot ontwikkeling te komen: onderwijsontwikkeling, schoolontwikkeling én persoonlijke ontwikkeling!

 

De worsteling

Via LinkedIn zijn Vera en ik met elkaar in contact gekomen. Vanuit onze gezamenlijke interesses op het gebied van persoonlijk leiderschap en een visie op ontwikkeling van medewerkers. Aan de hand van een aantal voorbeelden uit ons gesprek neem ik je graag mee. In de worsteling om medewerkers hun vak terug te geven. En de worsteling om tegelijkertijd de organisatiebelangen, zoals je die voorheen vertegenwoordigde, vanuit een ander daglicht te bekijken. Zodat inrichting en processen daadwerkelijk optimaal ondersteunend kunnen zijn aan het onderwijsvak!

 

Beperkende systemen

Systeem leidt af

Uit Verdraaide Organisaties, W Hart

We hebben veel bereikt door systemen te bouwen en hierop te vertrouwen. De hedendaagse verschuiving op het gebied van  eigentijds organiseren, vraagt om een andere focus. Het wordt belangrijker om meer te vertrouwen op anderen én op jezelf. De vastgelegde afspraken blijken ten koste te gaan van onze eigen beoordeling, passie en creativiteit in ons probleemoplossend vermogen. Ze gaan ten koste van het maken van bewuste keuzes, hiernaar te handelen en hier verantwoordelijkheid voor te nemen.

 

Hoe zet je medewerkers aan binnen de eigen ontwikkeling?

Deze veel voorkomende vraag binnen onderwijs, houdt ook Vera bezig. Hoe zet je medewerkers ‘aan’ zodat zij bewuster kijken. Naar zowel de eigen ontwikkeling als die van de organisatie en het onderwijs. De huidige visie op organiseren en ontwikkeling vraagt van medewerkers dat zij bewuster de beoogde resultaten verbinden aan acties. En aan de werkelijke opgave van de onderwijsorganisatie. Dat zij bewust zichzelf en elkaar bevragen op doelen en effecten. “Doen we dit omdat we dit gewend zijn, of omdat het daadwerkelijk iets bijdraagt aan de ontwikkeling van studenten en leerlingen? Bijvoorbeeld, vergaderen omdat het moet, of omdat het helpt?”

 

Zelfregie

Ontwikkeling start bij jezelf. Dit betekent dat als een onderwijsorganisatie haar medewerkers hierin wil faciliteren, zij hierop in kan spelen. De ontwikkelvraag start vaak bij de intrinsieke motivatie van de medewerker. Ik ken geen leerkracht die niet vanuit een groot hart voor kinderen het onderwijs is in gegaan. Onderweg kan er van alles gebeurd zijn of veranderen waardoor die focus verlegd wordt.

Denk aan de jonge leerkracht die na enkele jaren een gezinnetje heeft waarvoor hij of zij ook daarvoor tijd wil vrijmaken. In de praktijk lijkt dit ten koste van het hart van onderwijs te gaan, omdat zo’n leerkracht hard werkt aan een passende werk-privé balans. Maar dat is vorm en staat los van de inhoud. Wanneer het bewaken van die balans minder prangend aanwezig is, ontstaat er ruimte om vol voor de inhoud te gaan. Kortom: om passende keuzes te maken die bijdragen aan de optimale ontwikkeling van student en leerling.

 

Aan de hand meenemen

De uitdaging waar Vera mee speelt, is het feit dat we allemaal zijn opgegroeid in een onderwijssysteem waarbinnen we aan de hand werden meegenomen om tot een bepaalde mate van ontwikkeling te komen. Denk maar terug aan je eigen schooltijd. Zowel op de basisschool, middelbare school als op vervolgopleidingen, waren de leerkrachten en docenten in de lead. De leerkracht opende de dag, benoemde het programma en daar ging de klas. Er was geen ruimte om na te denken over wat jij eigenlijk op zo’n dag zou willen doen. (Binnen de kaders van het onderwijs natuurlijk).

 

Geen ruimte voor bewust zijn

En dat geldt ook voor de leerkracht binnen zijn of haar onderwijsorganisatie. Het schoolmanagement maakt de plannen. Van daaruit komen vaak acties naar de leerkracht toe. Losse acties die samengevoegd worden in de planning van het klassenwerk. Denk aan het zoeken van andere methodes, een kerstviering, schoolreis of Boekenweek organiseren. Of deelname in werkgroepen rondom een ICT-beleidsplan, communicatie of werkdruk. Daarnaast komt het vormgeven en reflecteren van het persoonlijke ontwikkelplan. En natuurlijk een visie op onderwijsvernieuwing. Allerlei vragen, allerlei opdrachten en acties ’s die vaak vanuit de managementlaag bedacht worden. In het gunstigste geval wordt de leerkracht bevraagd voor input. En krijgt deze de ruimte om zo’n actie vorm te geven naar wat hij of zij handig vindt. Zo heeft de leerkracht een berg acties liggen waarvan de uitvoeringstijd ten koste gaat van de reflectietijd op het bewust uitvoeren van het vak.

  • Wie ben ik nu ook alweer?
  • Wat wilde ik hier toevoegen?
  • Wat moet en wil ik hiervoor echt weten/kunnen?
  • Wat ga ik dan doen?
  • Wat gaat mij hierbij helpen?

 

Maar wel veilig

Wouter Hart noemt in Verdraaide Organisaties de veiligheid die systemen, regels en afspraken bieden. En ook Vera herkent dit beeld. Vanuit de veiligheid van systemen voelen we de veiligheid om zaken buiten onszelf te leggen. De verantwoording vindt niet plaats richting jezelf, leerling en ouders, maar hiërarchisch. Vaak zonder daadwerkelijke consequenties. Low trust, high tolerance is vaak de cultuur van verantwoording. Gevolg is dat:

  • mijn zoon van 10 af en toe als antwoord geeft: “Huiswerk dat inhoudelijk niet klopt? Geeft niet. Het gaat erom dat ik het blad heb ingevuld. Anders krijg ik een streepje.”
  • een leerkracht tegen een ouder zegt: “Eigenlijk heeft uw dochter X nodig, maar hier is geen tijd voor omdat ik er niet meer dan X-tijd aan mag besteden.”
  • de directrice zegt: “We hebben hier honderd kinderen zitten. Onze tijd moeten we evenredig over hen verdelen.”
  • een bestuurder tegen mij zei: “Ik wil het graag anders, maar ik krijg de ruimte niet van mijn RvT.”

 

Regelruimte

Met verantwoording zonder gevolgen, bedoel ik het feit dat er wel vragen gesteld worden, maar dat we vaak met bovenstaande antwoorden wegkomen. Vera zoekt naar de manier waarop je richting mee kunt geven aan achterliggende vragen. Hoe zorg je dat de visie op onderwijs en ontwikkeling niet gevangen wordt in een dicht geregeld systeem? En dat het wel voldoende houvast geeft om elkaar te bevragen. Met reflectie en bijsturing tot gevolg.

 

Trend: meer kaders, minder regels

Om mensen ‘aan te zetten’. Om medewerkers meer regie te geven over hun eigen ontwikkeling en schoolontwikkeling.

 

“Met een kader wordt een situationele context, verband of achtergrond bedoeld, waarin een bepaalde zaak wordt geplaatst. Dat wat in een kader gezet wordt, is in werkelijkheid complexer of gedetailleerder. Een kader kan dan een inperking of afscherming als functie hebben (www.ensie.nl).”

 

Knellende kaders

Kaders worden snel uitgelegd als weer een nieuwe richtlijn. Weer iets dat van achter een bureau bedacht is. Met de goede intentie om de praktijk verder te helpen. Maar met effect dat het handelen naar de richtlijn, volgens het kader, meer werk oplevert voor diezelfde praktijk. Vera benoemt de negatieve associatie als volgt: “We hebben een dubbel gevoel als het om kaders gaat. Ze geven duidelijkheid, maar we willen ons er niet door laten beperken, vastleggen. Ze knellen snel.”

 

Opvoeding

Ik herken dit ook vanuit mijn eigen opvoeding. Waarin ik leerde om normen en regels te volgen:

  • je gaat niet door rood;
  • je rijdt niet te hard;
  • als er op een factuur staat ‘binnen 14 dagen betalen’, dan doe je dat ook;
  • honden aan de lijn.

Het nadenken over dit soort regels heb ik niet specifiek geleerd. Ik voelde wel dat sommige regels knelden. Maar om daar nu het gesprek over aan te gaan. Je deed gewoon wat er verwacht werd.

Maar niet stilstaan bij de intentie en effecten van regels, heeft tot gevolg dat je regels adopteert en op elkaar stapelt. Zo ontstaat ‘regeldruk’. Wanneer nieuwe regels bedacht worden en de intentie erachter  niet helder is. Bijvoorbeeld doordat je die vergeet te lezen. Of omdat die niet vermeld wordt. Dan komt zo’n regel bovenop de regel die aangepast/vervangen is. Zo ontstaat het werken met ontwikkelplannen op de vele niveaus die ik soms op scholen tegenkom.

 

Kaders voor meer vrijheidMeer vrijheid door kaders

Die negatieve associatie kun je ombuigen! Van knel naar vrijheid. Dit doe je door kaders op te stellen vanuit de vragen:

  • wat heeft het team nodig?
  • hoe moet het dus samengesteld zijn?

Om echt zelfstandig te kunnen werken en de vereiste kwaliteit te realiseren. Mensen hebben kaders nodig. Begrenzing bepaalt de ruimte die mensen kunnen ervaren en benutten. Het heeft weinig zin om teams echt een groen veld in te sturen en ze alles zelf te laten bedenken. Kaders zijn in de regel niet zo ingewikkeld. Ze hebben te maken met wetgeving, een financiële component en de visie en waarden van de organisatie.

Het definiëren van kaders is eigenlijk het antwoord op de vraag: als het team wát, wanneer doet, wordt het onacceptabel? (‘Verdraaide zelforganisaties’, Wouter Hart)

 

Twee keer ‘ja’

Om tot acceptabele en juist energie gevende kaders te komen, is het principe ‘twee keer ja’ van groot belang. Zie ook de sleutel 5 van Anders Vasthouden, W Hart.

Bespreek verwachtingen en beelden over en weer. Maak gebruik van het BVS-model en de gratis Praatkaartjes als dit je helpt! Zodat de uitvoerenden zich ook bekwaam en gefaciliteerd voelen om tot het gevraagde onderwijs te kunnen komen. Hierdoor ontstaat het vertrouwen in elkaar en jezelf. Waardoor bijvoorbeeld niet iedereen meer overal over hoeft mee te denken.

“Een kameel is een paard, ontworpen door een commissie, heb ik eens horen zeggen.”

 

Schitter jij?

Denk eens aan de laatste keer dat jij van baan wisselde. Aan de flexibiliteit die dit van je vroeg. Omdat jij je de nieuwe omgeving, werkzaamheden en teamleden eigen wilde maken.

  • Weet je nog hoe jij je verdiepte in jouw omgeving?
  • Wat wordt er van je verwacht?
  • Maar ook de verdieping in jezelf: wat kom ik hier doen?
  • Wat ga ik allemaal oppakken?

Vragen die je eigenlijk vaak alleen aan het begin van je nieuwe werkperiode aan jezelf stelt.

Hoe sta je er nu voor als je deze vragen opnieuw stelt? Ben je trots op jezelf?

 

Mobiliteit

Het thema ‘mobiliteit’ wordt vaak gebruikt om medewerkers te stimuleren om zich te ontwikkelen op het gebied van dit bewuste werken. Dit wil Vera hier ook mee bereiken. Zij wil medewerkers ondersteunen om de eigen ontwikkelbehoeften te verkennen, benoemen en actief vorm te geven.

 

1.     De rotte appel

De uitdaging ligt hem o.a. in de associatie die men heeft met de term ‘mobiliteit’. Hoe kom je van de ‘rotte appel beleving’ af? Voorheen wisselden leerkrachten binnen een stichting omdat ze bijvoorbeeld niet zo best meer in een team pasten. Of omdat onderwijsresultaten binnen een klas een aantal jaren uitbleven.

Nu wordt er naar mobiliteit gekeken als hulpmiddel. Als een uiting van de persoonlijke ontwikkeling van een leerkracht. Denk aan een leerkracht die op een school met regulier onderwijs binnenkomt, maar die toch graag op een Jenaplan zou willen werken. Omdat dat beter aansluit bij haar eerdere werkervaring of ontwikkeling. In zo’n geval is het mooi dat het mobiliteitsbeleid binnen de stichting de kans geeft om hier wat mee te doen. Zodat een leerkracht niet alleen de ruimte krijgen om andere onderwijsvormen te leren kennen. Maar ook om te veranderen van omgeving. Of team.

 

2.     Een succes

Voor Vera is het vormgeven van een flexibel mobiliteitsbeleid een belangrijke voorwaarde om over, zeg 3 jaar, te kunnen zeggen dat zij een succesvolle bijdrage aan de organisatie heeft geleverd. Het slagen van zo’n beleid is afhankelijk van de kaders die hierin worden meegeven. En van de boodschap die deze kaders zenden aan de medewerkers.

  • Gaat het over een organisatieprobleem/-oplossing, of over de ruimte voor persoonlijke ontwikkeling? Of mag het over beide gaan?
  • Is de boodschap in lijn met de visie op ontwikkeling van organisatie en onderwijs?

Het overbrengen van de nieuwe lading die Vera aan de term mobiliteit wil meegeven, is afhankelijk van haar samenwerking met directeuren.

Het komen tot deze nieuwe beeldvorming is afhankelijk van onder andere de verhalen die zij gaat gebruiken ter ondersteuning. En van de wijze waarop zij, samen met medewerkers en leidinggevenden, tot de juist passende kaders komt.

Kaders die genoeg ruimte geven voor eigen invulling. Maar wel duidelijk de visie en randvoorwaarden vertegenwoordigen. Zodat eigenaarschap, vertrouwen en ontwikkeling hun rechtmatige plaats krijgen en Vera haar verlangen (en dat van De BasisFluvius) werkelijkheid ziet worden. Medewerkers die hun vak terug hebben. Die doen wat zij nodig vinden. En dat komt het onderwijs en de organisatie ten goede!

 

Ontwikkelen dankzij betekenisvolle gesprekkenBVS model

Dat is de uitdaging waar onderwijsorganisaties nu voor staan!

Zodat er vanuit begrip en betrokkenheid bewuste keuzes gemaakt worden. Waardoor teams samen in actie en samen tot een reflectie komen. Dé elementen voor jullie lerende organisatie!

 

Hulp nodig?

Waar ’t om draait begeleidt je in 2 tot 4 werksessies om te komen tot díe kaders die voldoende richting geven. Zodat jullie professioneel zelfbewustzijn een boost krijgt. Vanuit de ruimte om professionele afwegingen te maken, geven jullie medewerkers het onderwijs vorm. Vanuit passie en impact op ontwikkeling! Naar schitterend onderwijs waarin medewerkers, leerlingen en studenten aanstaan.

Neem contact op voor een gratis intakegesprek: [email protected] en 06 10323868.

 

Waar ’t om draait

Doen waar je goed in bent en continu blijven ontwikkelen met impact!
Advies, begeleiding en workshops: ontwikkeling van mens, organisatie én onderwijs. Missie, passie én visie leidend met betrokken medewerkers, leerlingen en studenten tot gevolg! 

Met betrokken en enthousiaste medewerkers, leerlingen, studenten en omgeving

We verwachten steeds meer van ons onderwijs. Hierdoor vragen we meer van onze leerkrachten en docenten, op allerlei gebieden. De ondersteuning vanuit de organisatie en vanuit wet- en regelgeving beweegt niet snel genoeg mee. Met werkdruk tot gevolg.

Van werkdruk naar werkplezierWat het betekenisvolle gesprek in de weg zit

Gevolg is dat onze medewerkers klem komen te zitten tussen wat zij nodig vinden en wat er van hen verwacht wordt. Zij krijgen, voelen of nemen te weinig ruimte om passende professionele keuzes te maken. De hoge werkdruk in het onderwijs heeft de bekende gevolgen voor het werkplezier.

Vanuit de grote betrokkenheid bij onderwijs, werken de docenten en leerkrachten zo hard ze kunnen. Lijsten, rapportage en gesprekken/vergaderingen worden afgewerkt. Maar hoe komen ze weer tot díe ruimte die nodig is om te reflecteren? Om samen tot bewuste acties te komen. Die daadwerkelijk effect hebben op de ontwikkeling zoals we die vanuit onze visie beogen?

De BVS-praatcyclus om het systeemdenken en werkdruk te doorbreken

Werkplezier is afhankelijk van meerdere factoren. Het werken vanuit een gezamenlijke drive, vakmanschap en autonomie (D. Pink) vormen de kern van de BVS-praatcyclus. Door middel van deze cyclus neem je elkaar stap voor stap mee in het voeren van het betekenisvolle gesprek. Hierdoor kijk, denk en handel je samen op een andere manier naar de huidige en toekomstige onderwijsvragen. 

BVS-praatcyclusDe BVS-praatcyclus

BVS staat voor 4*B, Verbinding en Samen actie en reflectie praatcyclus. Door middel van deze cyclus verbind je gevoel aan ratio. Binnen de gesprekken kun je focussen op meerdere lagen. Op deze wijze doorleef je al doende het besturen, werken en organiseren vanuit de bedoeling. Hieronder licht ik de verschillende lagen verder toe.

Bedoeling

  • Waarom koos je voor het onderwijsvak?
  • Wat wil je de komende tijd bereiken?
  • Hoe ligt dat in lijn met waar jouw onderwijsorganisatie voor staat?
  • En welke ambities passen hier dan bij?

Je gaat met elkaar het gesprek aan. Hierbij blijf je weg van procedures, gewoonten, afspraken, e.d. De focus ligt op wat je vanuit de organisatieopdracht én je persoonlijke drijfveren wilt bereiken; de energiegevers.

Ter ondersteuning van deze specifieke focus kun je set 1 Praatkaartjes Waar het om draait gratis downloaden. De andere 3 sets volgen dan vanzelf.

Begrip

Door in combinatie met de Praatkaartjes gesprekstechnieken toe te passen, word je uitgedaagd om daadwerkelijk te horen wat de ander wil zeggen. Denk aan Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Je wordt uitgedaagd om verder te gaan dan de gebruikelijke gespreksstof. Nieuwsgierigheid wordt aangewakkerd. Zo ontstaat begrip voor elkaars standpunten. Dit geeft een voedingsbodem voor het voeren van het open gesprek, bijvoorbeeld over eigenaarschap en verantwoordelijkheid.

Betrokken

Begrip en het uitstellen van oordelen resulteren in betrokkenheid. Collega’s gaan naast elkaar staan en gaan samen het avontuur aan.

Tijdens een bordsessie die ik observeerde, keken de leerkrachten naar de behaalde toetsresultaten. Rekenen had extra aandacht. Er waren doelen gesteld. De successen verschilden nogal. Waar groep 5 een goed slag had gemaakt, bleken de resultaten van groep 6 over de meetperiode te dalen. Groep 7 en 8 waren stabiel en gemiddeld ten opzichte van de landelijke resultaten. Dit gezien hebbende, gingen de teamleden over op het volgende onderwerp.

De missie van deze school was: “het optimale bijdragen aan de ontwikkeling van leerlingen van 4 t/m 12 jaar”. Wanneer dit gesprek daaraan verbonden zou worden, dan hadden de teamleden de verdieping kunnen zoeken. Want wat betekent het resultaat van groep 6 voor de ontwikkeling van de leerlingen 4 t/m 12 jaar? En niet alleen voor de kinderen in groep 6. En wat betekent dit voor de andere teamleden? 

Het is van belang om aandacht te besteden aan het eigenaarschap. Om bewust te zijn dat je de juiste eigenaar bij een bepaalde vraag hebt en het eigenaarschap niet overneemt. Bij wie ligt de vraag echt? Die persoon kan op dat onderwerp voor successen zorgen!

Bewuste keuzes

De mindset van waaruit keuzes gemaakt worden is van groot belang.

  • Doe je wat moet omdat het nu eenmaal zo hoort? Omdat het nu eenmaal niet anders kan?
  • Of erken je je gevoel en wat bij een leerling of student ziet gebeuren?
  • Pak je dat op als onderwerp voor gesprek en verbetering?
  • Hoe kom je tot bewust keuzes?
  • Probeer je in control te blijven van allerlei gebeurtenissen en processen om je heen? Of werk je aan jouw kring van invloed (Covey)? Aan jouw gedrag en gedachten?
  • En hoe kun je deze focus vergroten?

Om het eigenaarschap verder uit te diepen, kunnen de Praatkaartjes persoonlijk leiderschap (set 2)verhelderend werken.

Verbinding

Door samen het gesprek te voeren over jullie Why (set 1), persoonlijk leiderschap (set 2), de cultuur van verantwoordelijkheid (set 3) en storytelling en dynamieken (set 4), groeit en verstevigt de verbinding. Tussen collega’s onderling, met partners in ontwikkeling en ook met de missie (bedoeling) van jullie onderwijsorganisatie. De verhalen die naar boven komen, bieden het houvast dat je nodig hebt om voor keuzes te staan.Verbinding

Samen actie

De verhalen bieden richting voor dat wat je samen wilt bereiken. Wanneer de 4 B’s doorlopen zijn, ga je vanuit een professionele cultuur samen over tot actie. Acties die ertoe doen. Omschreven en benoemd vanuit de leefwereld. Zo doorbreken jullie de dagelijkse gang van zaken en de huidige wijze waarop onderwijs vormgegeven wordt. Met een lagere werkdruk beleving tot gevolg!

Samen reflectie

  • Vanuit deze BVS-praatcyclus voer je deze betekenisvolle en richtinggevende gesprekken samen. Van RvT, bestuurder, leerkracht, ouder tot aan student of leerling.
  • Drijfveren, visie op ontwikkeling en onderwijs worden zichtbaar.
  • Je wordt (meer) aanspreekbaar en transparant waardoor de drempel lager wordt om mee te denken, vragen te stellen en feedback te geven.
  • Je staat vaker stil bij je successen en bij wat je ziet, hoort en wat je wilt bereiken.
  • Het eigenaarschap van meerdere partijen krijgt de ruimte om te groeien. Om benoemd en ondersteund te worden.
  • Werkplezier wordt een sleutelelement van goed onderwijs. Je komt tot innovatie en ontwikkeling mét en vanuit medewerkers, leerlingen, studenten en omgeving.
  • De focus ligt op vakmanschap. Met betrokkenheid, een professionele cultuur en meer werk- en ontwikkelplezier tot gevolg.

Wat kan deze BVS-praatcyclus voor jouw betekenen?

Je voert stap voor stap samen met je collega’s steeds vaker het betekenisvolle gesprek. Van daaruit groeien jullie naar onderwijs waarbij medewerkers, leerlingen en studenten aanstaan!

Wil je zelf alvast aan de slag? 4 sets Praatkaartjes Verdraaide Organisaties

Download dan grátis de 4 sets Praatkaartjes ter ondersteuning aan de beweging Nieuw Organiseren/Verdraaide Organisaties.

Lees meer!

Op www.waartomdraait.nl vind je meerdere aansluitende artikelen in het kader van besturen en werken vanuit de bedoeling. Vind je het leuk om hier eens over door te praten? Of wil je weten hoe ik je kan begeleiden? Mail [email protected] of bel 06 10323868.

 

 

Waar ’t om draait
Doen waar je goed in bent en continu blijven ontwikkelen met impact!
Advies, begeleiding en workshops: ontwikkeling van organisatie, mens én onderwijs!
Missie, passie én visie leidend waardoor medewerkers, leerlingen en studenten aanstaan!
We halen uit ons onderwijs wat erin zit!

“Mijn droom is: onderwijs en ontwikkeling waarbij medewerkers en leerlingen/studenten ‘aanstaan’. Hier lever ik mijn bijdrage aan vanuit:

–        doen waar ik goed in ben;

–        ontwikkelen en werken met plezier;

–        impact hebben.

En daar word ik blij van!”

 

Terug naar ‘the Why’

Ik leef en werk vanuit de waarden die voor mij belangrijk zijn. En dit gun ik anderen ook zo!

Hiervoor heb ik een bijzonder ontwikkelpad afgelegd. Onconventioneel met vallen en opstaan. Terug naar wie ik ben en waar ik voor sta. En daar de mensen, de passende context en opdrachten bij zoeken. Een weg van onzekerheden voor mij persoonlijk. Maar ook voor mijn gezin en omgeving. Hierbij helpt het dat ik mijn hart: mijn passie, in de gaten houd en dit steeds duidelijker weet te omschrijven en herkennen.

 

Waarom is het zo moeilijk om daadwerkelijk anders te kijken, denken en doen: vanuit ‘the why’?

Het fenomeen ‘Start with Why’ is ondertussen vrij bekend. We hebben steeds meer door dat onze organisaties zijn ingericht met een focus op beheersen en verantwoorden. En dat dit regelmatig afleidt van dátgene dat we eigenlijk willen doen voor onze leerlingen of studenten. We laten ons inspireren op allerlei manieren.Golden Circle Simon Sinek

En dan gaan we weer terug naar de dagelijkse praktijk. Je bureau ligt vol, de agenda is vol gepland en de reflectiemomenten zijn netjes een jaar vooruit gepland. Je ziet alle goede intenties vervliegen. Zoals dat bij veel mensen gaat. Je wordt ingehaald en opgeslokt door de dagelijkse gang van zaken en schiet daarbij terug in de gebruikelijke patronen.

Zo werkt het menselijk brein nu eenmaal. De bekende patronen zijn diep ingesleten. Het heeft alles met leren ontwikkelen te maken, om vaker van díe gebaande paden af te wijken. En daar zijn randvoorwaarden voor nodig, afhankelijk van jouw manier van leren.

 

Wat gebeurt er met de inspiratie wanneer de beweging niet doorzet?

Bij meerdere opdrachtgevers heb ik gezien hoe de energie oplaait tijdens een lezing, workshop of teamdag. Ik zag medewerkers samen of individueel aan de slag gaan. Gaan experimenteren met het verleggen van de focus op systemen naar een focus vanuit waar het om draait. Maar na verloop van tijd lijkt de energie op te raken. Een nieuwe inspiratiesessie kan hier beweging in brengen, maar zolang dit extern aangedreven energie is, zie ik de beweging weer inzakken. Zelfs tot frustratie leiden bij de mensen die hier mee door willen gaan. Tot de gebaande paden behoren ook de registratie- en verantwoordingssystemen die praktisch ongewijzigd blijven. Net als de gesprekken die aan de hand van instrumenten en toetsresultaten worden gevoerd en niet vanuit de werkelijke opgave. Waar draait het om en wat hebben we in dát opzicht bereikt? “Iets nieuws? Nee joh! Jaren geleden hebben we dit ook al geprobeerd. Het werkte toen ook niet”.  

 

Hoe wordt deze beweging succesvol in gang gezet?

Anders kijken, denken en doen horen bij mij. Maar ook ik ben gevormd door een behoorlijke systeem georiënteerd wereldbeeld. Ik leerde braaf de regels te volgen. Zo volgde ik op mijn 15e iedere les. Ik haalde zelfstandig en succesvol een trimester biologie in (ik wisselde natuurkunde toch maar in). En toch kwam het niet in me op om de andere twee trimesters anders te besteden. Sterker: ik maakte me grote zorgen als ik een lekke band had en daardoor te laat zou komen.

 

Spiegelen op patronenSpiegelen op patronen

Dit zijn de patronen, gewoontes waar ik niet vanuit mijzelf bij stil stond. Maar die wel een belangrijk onderdeel zijn van het op een andere manier kijken naar wat je doet. En hoe je dit overbrengt op jouw omgeving. Mijn persoonlijk leerpad kenmerkt zich door mezelf meer te zien. Door op dit soort patronen te spiegelen vanuit waar het om draait. Hierdoor wordt het makkelijker om ook anderen te zíen. Niet vanuit mijn aannames, maar vanuit dat wat hen daadwerkelijk drijft en bezighoudt. Met als gevolg dat de verbinding tussen wat ik kan, wil en doe steeds steviger (congruenter) wordt. En zo vergroot ik mijn impact.

 

Goed Bestuur afhankelijk van persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap zie ik als kernelement van Goed Bestuur. De Code Goed Bestuur geeft goede uitgangspunten. De wijze waarop deze vormgegeven worden, is afhankelijk van jouw persoonlijk leiderschap. Afhankelijk van de kloppende verbinding tussen jou en jouw passie. Je voelt dat je wilt kantelen in de wijze waarop je het onderwijs organiseert. Maar er is zoveel om op te pakken. Waar begin je?

 

Start met de gratis Quickscan Waar ’t om draait

De scan die ik met bestuurders, leidinggevenden en netwerkpartners ontwerp, structureert deze vragen. Het geeft je, anoniem en zonder oordeel, een eerste inzicht van de knoppen waaraan jij kunt draaien. Zodat je vanuit een overzichtelijk spiegelkader de volgende stap kunt maken met besturen en organiseren waarbij missie, visie en waarden leidend zijn.

  • De Quickscan Waar ’t om draait verbindt alle belangrijke bestuurlijke thema’s aan het werken vanuit waar het om draait.
  • De Quickscan werkt verhelderend doordat successen en knelpunten boven tafel komen.
    Door het betekenisvolle gesprek te voeren vanuit het model DVD (Doorleven, Voorleven, Doorgeven) krijg je inzichtelijk hoe congruent jouw bestuursfilosofie wordt doorvertaald naar de werkvloer.
  • Het (zelf) doorlopen van deze scan is al een concrete actie op zichzelf: je wordt direct meegenomen om vanuit het Nieuwe werken te kijken naar de wijze waarop jouw organisaties nu ondersteunend is aan onderwijs en ontwikkeling.
  • Wanneer je hem door collega’s laat invullen, kun je vanuit 360 graden beelden met elkaar vergelijken.
  • Jij krijgt richting om het werken vanuit jullie ‘bedoeling’ verder vorm te geven: vanúit de praktijk; “Volgens de principes van B” en Andersom Organiseren.
    Zodat je uit onderwijs en ontwikkeling haalt wat erin zit!

Je spiegelt in kleur o.a. aan de volgende vraag: “Klopt het?”Opbouw Quickscan Waar 't om draait

Dit resulteert in een wendbare, professionele, kwalitatieve organisatie waarbinnen continue ontwikkeling centraal staat.

 

Waag de sprong!

Tijdens een studiedag was ik met man en kinderen in de Efteling. Net als vorig jaar had ik me voorgenomen absoluut níét in de Baron te stappen. Leek me echt teveel van het goede! Maar tegen sluitingstijd liepen we heel toevallig wel langs die attractie op het moment dat de karretjes ondersteboven stil hingen, hoog in de lucht. Mijn 10-jarige zoon smeekte me om met hem mee te gaan. Manlief was al misselijk van de andere achtbanen. Tja, welk voorbeeld wilde ik mijn kinderen eigenlijk geven? Ik onderneem en spring daarvoor dagelijks in het diepe. Dat zien zij natuurlijk niet. En toch wilde ik wel voorleven dat het werkelijk de moeite waard kan zijn om de sprong te wagen! De wachtrij was nihil. Binnen 5 minuten hingen we op zijn kopWaag de sprong en groei

En wat gaaf was dat! Weer een sprong gewaagd! Weer gegroeid. De sprong van Will Smith is ook de moeite waard om met je team te bekijken!

 

Meer weten?

Wil je doorpraten over de Quickscan Waar ’t om draait? Neem contact met me op! Mail [email protected] of bel 06 10323868.

 

Waar ’t om draait

Doen waar je goed in bent en continu blijven ontwikkelen met impact! Middels advies, training en coaching faciliteert Waar ’t om draait: het succesvolle strategisch plan of jaarplan, organisatieontwikkeling en samenwerken. We maken missie, passie én visie weer leidend! Medewerkers, leerlingen en studenten staan aan binnen hun ontwikkeling! Zo halen we uit ons onderwijs wat erin zit!

Besturen en werken vanuit vertrouwen in vakmanschap en jullie intentie met onderwijs!

Zo maken jullie nog meer het verschil voor de ontwikkeling van leerlingen, studenten, leerkrachten, docenten, leidinggevenden én bestuurders!

Meer betekenisvolle gesprekken, minder bureaucratie

Dit doe je niet vanuit verslagen, rapportages en diverse monitors. Dit doe je door elkaar te zien. Door naar elkaar te luisteren en de ander te hóren. Het betekenisvolle gesprek. Hoe vaak kom je daar aan toe?

Naar aanleiding van de vele aanvragen zijn de 4 sets Praatkaartjes nu kant en klaar te bestellen!

    1. Waar ’t om draait;
    2. Persoonlijk leiderschap;
    3. Cultuur van verantwoordelijkheid;
    4. Dynamiek en kaders.

En ontvang hierbij 4 gratis werkvormen!

Onder andere gebaseerd op Verdraaide Organisaties, Anders Vasthouden, Covey, Hattie en Start with Why.

Bestel de 4 sets Praatkaartjes ten behoeven van jullie betekenisvolle gesprek.

Ga naar Praatkaartjes bestellen. Laat je gegevens achter en de postbode komt bij je langs!

 

Nu kun je direct met elkaar aan de slag!

Succes en veel plezier tijdens het voeren van deze betekenisvolle gesprekken!

 

Praatkaartjes

Werken vanuit de bedoeling is aanmodderen!!!

Ik geloof dat je alleen tot continu ontwikkelen komt door meer te besturen en werken vanuit waar het om draait.

Als je onderwijs meer wilt laten aansluiten op medewerkers, leerlingen en studenten kun je hier niet meer omheen. Omdat ik zie hoe bestuurders zoeken naar de juiste succesvolle interventies schreef ik in mijn vorige blog:Zo verklein je het gat tussen Koersplannen, schoolplannen en praktijk!’ over een succesvol traject van een schoolteam dat eigenaar werd van het schooljaarplan. De directrice begeleidde hen door niet los te laten, maar ‘anders vast te houden’.

Geen garantie op eindsucces is geen reden om de reis naar organiseren vanuit waar het om draait uit te stellen. Daarom besteed ik nu aandacht aan een minder succesvol traject. Maar desalniettemin een mooi en zeer leerzaam traject!

 

Van systeemtaal naar waar het om draait

Op PO bestuursniveau heb ik het proces van De Succesboom deels kunnen herhalen. Strategische doelstellingen werden herleid naar waar het om draait, vereenvoudigd en overzichtelijk gevisualiseerd in Succesrozen. De successen konden concreet gevierd worden.

 

Dit proces stagneerde

Naar mijn idee had dit deels te maken met het feit dat de doelstellingen in de oorspronkelijke taal overeind moesten blijven. Zodat ze te herleiden waren naar de oorspronkelijke Koers. Dit was systeemtaal. Enkele voorbeelden: verlagen percentage ziekteverzuim, ICT meerjarenbeleid opstellen, communicatieplan opstellen en implementeren, etc. Dit legde de focus op de hulpmiddelen en trok de energie weg van waar het om draait.

 

Wat wel hielp

Om hier ‘omheen’ te werken, zijn we de doelstellingen gaan ‘laden’. Wat waren de verhalen erachter? Ik begeleidde steeds twee directeuren om een doelstelling, zoals: ‘professioneel leiderschap’ voor te bereiden. Díe voorbereidingen waren heel waardevol. De echte gesprekken werden gevoerd: wat wil je bereiken voor het kind? Hoe denken we daar te kunnen komen? Welke onderwerpen moeten dan echt besproken worden? Wat voor leiderschap is daarbij nodig? Hoe past dat ons? Welke ambities zijn er? Etc. Ook de bijeenkomsten waarbinnen de MT leden met deze vragen stoeiden, waren zinvol. Bijeffect was dat de ingesleten patronen binnen de groepsdynamiek zichtbaar werden omdat de onderwerpen vertrouwen, verantwoordelijkheid en ‘sturen op’, serieus aan de orde kwamen. Een bestuurswissel bracht helaas andere prioriteiten met zich mee, waardoor dit proces zachtjes aan….

 

Toch in beweging

En toch klopte het wel! Ik zag zoveel energie ontstaan binnen deze MT bijeenkomsten. En deze werd ook mee terug naar de scholen genomen! Op een aantal van de scholen werd dit proces voorzichtig verder opgepakt. Effect van de veranderende prioriteiten was wel dat dit proces veel frustratie met zich mee bracht voor de voorlopers doordat zij ‘nieuw’ handelden binnen het oude systeem dat voorlopig weer op slot was gegaan.

 

Kan jij dit; aanmodderen?

Dit laatste voorbeeld haal ik aan om te laten zien hoe ingewikkeld de zoektocht kan zijn. Het heeft vele successen in zich. En ook missers. Zolang je die missers mag oppakken van anderen én van jezelf, kun je ze gebruiken om van te leren. Zo kom je verder in het werken vanuit de bedoeling. Het gaat erom dat jij jouw zoektocht aangaat. Omdat jij het verschil wilt maken! Omdat je aan alle kanten voelt dat de oude/huidige manier van planning en control niet meer past bij de wendbare, lerende organisatie die jij ambieert. Dan zie je dat jouw strategisch plan voor het oprapen ligt: levend en wel: effectief en duurzaam.

 

Waar sta jij in jouw zoektocht naar continu ontwikkelen?

Ik daag je uit de eerste stap in jouw zoektocht te nemen. Bel mij voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek waarin we een Anders Vasthouden/Nieuw Organiseren scan doen naar jouw reis.

 

Waar ’t om draait

Doen waar je goed in bent en continu blijven ontwikkelen. Middels advies, training en coaching faciliteert Naomi Goed Bestuur, persoonlijk leiderschap en ontwikkelen vanuit de praktijk. Zodat er meer gewerkt wordt vanuit de bedoeling. Wanneer dit leidend is voor kijken, denken en doen haalt ons onderwijs eruit wat erin zit!

Neem contact op voor begeleiding op maat! Mail [email protected] of bel 06 10323868.

In 2008 werkte ik als sr. stafmedewerker voor een VVT instelling in het Rivierengebied. Tijdens mijn eerste jaar daar, kwam ik in aanraking met een manier van organiseren die mij bijzonder aansprak. HPO-besturen en Bewust Organiseren vanuit een organisatiefilosofie waarbij de autonomie van medewerkers (i.c.m. vakbekwaamheid en de werkelijke organisatie opdracht) een belangrijk uitgangspunt vormt. Het artikel dat ik destijds schreef voor mijn bestuurder en MT deel ik graag als eerste blog op mijn website.

Ik vind het bijzonder om te constateren dat er sinds 2008 mooie aanvullende ontwikkelingen zijn binnen deze organisatiefilosofie, binnen JP vd Bent en in mijn eigen ontwikkeling.

 

High Performance Organization (HPO) principes in een zorginstelling: Bewust Organiseren

Inleiding

In 2009 kwam de kenniskring ‘Zuid’ van ‘Zorg voor beter’ een aantal keer bijeen. Vijf kwaliteits-/stafmedewerkers van diverse zorginstellingen wisselden kennis uit over verschillende onderwerpen. Vaak lagen deze discussies op strategisch en tactisch niveau.

Principes zoals Wintzen ze beschreef, kwamen regelmatig aan de orde. Dit was de aanleiding om begin 2010 een bijeenkomst te wijden aan HPO en de concrete uitwerking hiervan. Ruud Klarenbeek, directeur van de JP vd Bent Stichting (JP), werd als spreker uitgenodigd. Zijn organisatie voldoet aan de HPO factoren zonder dat daar bewust op gestuurd wordt. Het boekje ‘Eckart’s notes’ van Eckart Wintzen was onder andere een bron van inspiratie voor Klarenbeek met betrekking tot visie vorming over hoe een organisatie te willen leiden.

High Performance Organizations

Een organisatie wordt excellerend doordat zij in staat is haar strategie zodanig goed te implementeren dat alle verwachte financiële en strategische (= niet-financiële) prestaties worden behaald. Een uitmuntende strategie-implementatie hangt af van de mate van resultaatgericht gedrag dat ALLE managers en medewerkers van de organisatie vertonen.

Dit gedrag wordt positief beïnvloed door de vijf HPO-factoren:

  • Het MANAGEMENT van een HPO is van een hoge KWALITEIT en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
  • De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een OPEN CULTUUR en DIALOOG gericht op acties naar betere prestaties.
  • De LANGE TERMIJN gerichtheid van een HPO geldt voor haar relaties met klanten, leveranciers en partners, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
  • Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het VERBETEREN en VERNIEUWEN van haar processen, diensten en producten.
  • De MEDEWERKERS van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samen werken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

 

JP vd Bent Stichting

Ruud Klarenbeek vertelde kort wat de JP van de Bent Stichting voor zorg- en dienstverlening verzorgt voor alle mensen met een lichte, ernstige of meervoudige (verstandelijke) beperking en van alle leeftijden.

Kwaliteit van medewerkers

Eén van de eerste theorieën die naar voren kwam was de Transactionele Analyse (TA).

TA is gebaseerd op een aantal humanistisch/existentiële filosofische uitgangspunten:

  • Mensen zijn in staat om verantwoordelijkheid voor zichzelf en hun problemen te nemen en hun problemen op basis van gelijkwaardigheid op te lossen. Doordat mensen keuzevrijheid hebben kunnen zij richting aan hun eigen leven geven.
  • Mensen zijn van nature geneigd en in staat om in harmonie met zichzelf en anderen en de natuur te leven vanuit de attitude ‘ik ben oké, jij bent oké’.
  • Iedereen verdient positieve aandacht en erkenning.

Vertrouwen in de medewerkers heeft Ruud hoog op zijn agenda staan. Dit sluit aan bij de overtuiging van Wintzen dat de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie moeten liggen. De kwaliteit van medewerkers is daarom van groot belang voor het succes van een organisatie.

Hiernaast is het internaliseren van de visie bij de medewerkers binnen de JP een proces van jaren geweest. Er heeft een verandering in denken plaats gevonden; startpunt van de zorg is altijd de vraag van de cliënt. Zo wordt bij een intake bijvoorbeeld aan de cliënt en familie de vraag gesteld wat er in hun ogen aan zorg nodig is en hoe dit naar hun idee geregeld zou moeten worden.

Ook nu nog investeert de JP jaarlijks flink in de scholing over haar visie.

Train de trainer

De meeste training binnen de JP vindt in de praktijk plaats. Medewerkers worden in hun dagelijkse werkzaamheden gecoacht door hun leidinggevenden. Kwaliteit van leidinggevenden gaat hierdoor over in kwaliteit van medewerkers.

Advies van Klarenbeek: “Richt je op medewerkers die willen, geen energie steken in medewerkers die niet willen. Uiteindelijk worden zij of ook ‘besmet’ met de nieuwe cultuur, of neem je afscheid van elkaar.” Dit laatste lijkt in de huidige arbeidsmarkt niet te doen omdat er een tekort een geschoolde zorgmedewerkers is. Maar JP heeft een wachtlijst; net als op financieel gebied geldt hier ook dat de cijfers werkwijze volgen.

Meldingen ter verbetering

JP stimuleert haar medewerkers mee te denken door middel van Meldingen ter Verbetering (MTV). In  plaats van klacht te benoemen, geeft een medewerker een verbetering aan. De JP heeft geen klachtencommissie, maar een Ombudsman. Verbeteringen worden benoemd, getriggerd door een klacht.

 

Kwaliteit van management

Wintzen geeft het belang van delegeren aan. Als je ziet hoeveel tijd Klarenbeek besteedt aan het uitdragen van zijn visie aan de medewerkers (hij verzorgt zelf de introductiecursussen), aan het uitdragen van zijn visie op zorg naar andere zorginstellingen en het ministerie VWS, dan moet hij wel een kei in delegeren zijn. En toch lijkt hij van alles dat er in de organisatie gebeurt (tot in detail soms) op de hoogte te zijn. Doordat Klarenbeek zijn management geselecteerd heeft op competenties passend bij de JP, kan hij veel taken delegeren en er toch op vertrouwen dat hij de juiste informatie ontvangt. Aansluitend op Wintzens theorie, komen veel managementmedewerkers uit de JP. Hierdoor zijn zij al bekend met de manier van werken en is gebleken in hoeverre zij in staat zijn de JP visie uit te dragen.

 

Openheid en actiegericht

Klarenbeek benadrukt dat wanneer de cliëntwens leidend is voor de zorg- en dienstverlening, de inkomsten vanzelf volgen. Soms is er lef nodig om aan zo’n wens tegemoet te komen. Hierin onderscheidt een goede manager zich van de mindere aldus Wintzen. Dit lef komt terug in de besluitaardigheid van een manager; een aspect genoemd in de HPO theorie. Klarenbeek noemt zichzelf soms ‘recalcitrant’. Hij kan dit wel in een medewerker waarderen. Soms moet je zo zijn om een nieuw idee erdoor te krijgen. “Maar als je de wens van de cliënt volgt, krijg je vanzelf gelijk”.  Een dergelijk succes levert je dan meer vertrouwen vanuit het hoger management op, dat je nodig hebt om vaker je nieuwe ideeën ten uitvoer te kunnen brengen. En natuurlijk gaat zo’n idee ook wel eens fout. Maar als je lef tonen en de verantwoordelijkheid van een medewerker wilt stimuleren, dan moet je als manager coachen op het leren van gemaakte fouten (is te zien als leergeld). Zowel Wintzen als Klarenbeek onderscheiden dit als kritische succesfactor. Hiermee sluiten zij op aan bij de HPO theorie (of andersom).

 

Lange termijn gerichtheid

De JP begroot niet meer. Een manager ziet wat hij uitgeeft en stuurt op de inkomsten. Er wordt gestuurd op het behalen van de zorgdoelen omschreven in de zorgplannen en niet op cijfers. En toch voldoet JP aan de HPO beschrijving: ‘dat zij over een periode van 5 tot 10 jaar betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties’.

De JP manager reageert vanuit zijn vertrouwen in de medewerker. De richtlijnen, vormgegeven vanuit de visie, geven grenzen aan. JP beschikt over goede registratiesystemen speciaal voor JP ontwikkeld. Wanneer nodig, stelt de manager duidelijke grenzen. Wanneer een medewerker het gestelde vertrouwen niet kan waarmaken, wordt afscheid genomen van elkaar.

Een voorbeeld met betrekking tot ziekteverzuim:

Er wordt geen target gesteld. Het verzuim is over het algemeen ook laag. Wanneer dit hoog is, wordt verwacht dat hier actie op ondernomen wordt.

 

Organisatie

De centrale JP organisatie is ingericht ter ondersteuning van de cliënt. Net als Wintzen deelt Klarenbeek het idee dat de units zelfsturend zijn. Alleen zaken als PR, personeelsbeleid, ondersteunende ICT systemen, salaris- en cliëntenadministratie en financiën zijn in de centrale organisatie georganiseerd. Zaken die niet tot de kerncompetentie behoren (gebouwbeheer en wagenpark bijvoorbeeld) worden uitbesteed. Een inkoopafdeling is er niet. Het kost alleen maar geld om dat draaiende te houden, terwijl werknemers rondom een cliënt zelf prima kunnen inkopen; dit doen ze thuis tenslotte ook. Misschien loop je een keer een inkoopvoordeel mis, maar dit valt in het niet bij de kosten van een inkoopafdeling, voorraadbeheer, etc.

Continue verbetering

De JP neemt deel aan diverse onderzoeken (HPO centre naar de 5 pijlers, universitair naar de vraag of individueel vraaggericht werken in kleinschalige voorzieningen in de verstandelijk gehandicaptenzorg goed is voor cliënten, medewerkers, organisatie en het stelsel van de gehandicaptensector in Nederland). Verder worden er zowel interne als externe audits uitgevoerd.

 

Geïnspireerd in deze manier van Bewust Organiseren?

Op mijn website lees je hoe ik hiermee verder ben gegaan en wat ik voor onderwijsorganisaties kan betekenen om ook stappen te zetten in deze beweging.

Literatuur

Centre for organizational performance (2008). High Performance in de Zorg. HPO center.

Wintzen, E (2008). Eckart’s notes.

Zichtbaar, Jaarverslag 2008 JP van den Stichting.